Textos de Max Gehringer
Se tem uma pessoa que entende muito do mundo corporativo é o Sr. Max Gehringer, sou um admirador do seu conhecimento e trabalho. Por isso estarei postando alguns textos publicados por ele. Aproveite também e leia as respostas a diversas perguntas de eleitores da revista época clicando aqui
Dicas para subir na carreira
Por que é tão difícil dar um salto para um cargo de chefia?
Por anos você tenta e seu trabalho é reconhecido, mas na hora da promoção, nem é convidado a entrar na fila de pretendentes. O que está faltando?
Para quem olha a situação de baixo para cima, os candidatos naturais a uma promoção deveriam ser aqueles que possuem mais tempo de casa ou aqueles que apresentam os melhores resultados práticos. Quando isso não acontece, fica aquela impressão de que o promovido é protegido de alguém.
Sem dúvida, antiguidade e resultados são levados em consideração, mas são apenas dois dos itens avaliados, de um total de cinco. O terceiro é a capacidade de liderança, não a liderança no sentido de “mandar”, mas de “convencer”. O líder entre colegas, ainda não tem o cargo, mas já ganhou o respeito. Ele é o primeiro a ser consultado pelos colegas quando surge uma situação nova e na maioria dos casos suas opiniões são ouvidas e suas sugestões, acatadas. Isso significa que quando promovido, terá pouca ou nenhuma oposição.
O quarto item é entender e defender o ponto de vista da empresa. Pessoas que ou reclamam muito ou se mantêm caladas dificilmente são promovidas. Pessoas que entendem porque uma decisão foi tomada, mesmo não gostando delas, demonstram que poderão tomar decisões semelhantes quando em cargos de chefia.
Quinto item: Personalidade. Mostrar que tem opinião própria é bom, discutir com o chefe, é saudável, mas perceber o momento que a opinião do chefe prevalece é essencial. Em outras palavras, esticar a corda da hierarquia, mas nunca permitir que ela arrebente.
Último conselho: prestar atenção às pessoas que foram promovidas recentemente. O que a empresa viu nelas, é o que a empresa verá nos futuros promovidos.
Adaptado de Max Gehringer, texto veiculado pela Rádio CBN, Quarta-feira, 23 de abril de 2008
A habilidade de comandar
Durante
minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende
muita gente. Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande
diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal.
Figuras como o Raul.
Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um
colega de classe, o Pena, que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho em
grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo
sozinho.
Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava
a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali
num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer
coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena
concluísse a frase.
Deu no que deu.
O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio
na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda
permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia daformatura, o diretor da
escola chamou o Pena de paradigma do estudante que enobrece esta instituição de
ensino. E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.
Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma
multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções
estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como é
que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia
explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que
ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul
continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava.
Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para
Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que
havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já
tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta
inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava direcionava daqui,
facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um
brasileiro até Miami para fazer.
Foi quando, num evento
Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios
subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem
maisprodutivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel
Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima: Qualquer
tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo. Essa era a
habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações
entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e
todo pintor comum, um gênio.
"Há grandes Homens que fazem com que todos se sintam pequenos.
Mas, o verdadeiro Grande Homem é aquele que faz com que todos se sintam
Grandes".
*Max Gehringer (Jundiaí, 1949) é administrador de empresas e escritor, autor de diversos livros sobre carreiras e gestão empresarial.
Segue abaixo um texto retirado da sempre excelente coluna do Max Gehringer na CBN. (Essa coluna foi ao ar no dia 24/06/2010 – e você pode ouvi-la na voz do autor aqui.)
Tive o trabalho, querido leitor, de transcrever todo o áudio aqui. Max sempre manda bem. Mas considero esse texto um dos seus melhores – carregado da sua percepção cristalina do mundo corporativo.
Bom proveito:
“Uma ouvinte pergunta: ‘Se você tivesse que dar um único conselho a um profissional, qual seria?’
Seria: não desista!
Um fato triste, porém, comum é um profissional com muito talento ficar marcando passo. O mercado de trabalho está repleto de gente assim. Nós olhamos para a pessoa e pensamos: ‘ela tem tudo para ir longe na carreira’. Mas aí, o tempo passa e não acontece nada. 4 anos depois a pessoa está no mesmo lugar fazendo a mesma coisa. O talento continua lá. É como se fosse um belo carro sem gasolina, chama a atenção, mas não se move.
O que esses profissionais têm em comum? 3 coisas:
10 – Dificuldade para tomar a iniciativa: o profissional espera que algo aconteça em vez de tentar fazer algo acontecer.
2o – Dificuldade para reagir a uma crítica: quando criticado, o profissional se fecha em si mesmo.
3o – Dificuldade para entender que o problema está nele e não nos outros: é muito fácil culpar o sistema, ou o chefe ou os colegas. O mundo corporativo está repleto de potenciais culpados para qualquer situação que um profissional enfrenta. Porém, a transferência da culpa para terceiros não vai resolver o problema, pelo contrário, só vai aumentá-lo ou prolongá-lo.
Provavelmente alguns ouvintes irão pensar: ‘Eu sou exatamente ao contrário. Eu argumento, boto minha cara para bater, brigo, esperneio, falo o que penso. Mas é exatamente isso que está me prejudicando’.
Nesse caso o conselho é o mesmo: não desista!
Porém, entenda a diferença entre teimosia e persistência.
Teimosia é continuar insistindo em fazer sempre do mesmo jeito alguma coisa que já não deu certo algumas vezes.
Persistência é saber como contornar obstáculos para poder seguir em frente.
O talentoso sem iniciativa e o talentoso excessivamente teimoso são duas faces da mesma moeda: um não reage quando precisa e outro reage quando não precisa.”
JESUS ERA ….. PERIPATÉTICO (Max Gehringer)
Numa das empresas em que trabalhei,
eu fazia parte de um grupo de treinadores voluntários.Éramos coordenados pelo
chefe de treinamento, o professor Lima, e tínhamos até um lema: ‘Para poder
ensinar, antes é preciso aprender’ (copiado, se bem me recordo, de uma
literatura do Senai).
Um dia, nos reunimos para discutir a melhor forma de ministrar um curso para
cerca de 200 funcionários. Estava claro que o método convencional – botar todo
mundo numa sala – não iria funcionar, já que o professor insistia na
necessidade da interação, impraticável com um público daquele tamanho. Como
sempre acontece nessas reuniões, a imaginação voou longe do objetivo, até que,
lá pelas tantas, uma colega propôs usarmos um trecho do Sermão da Montanha como
tema do evento.E o professor, que até ali estava meio quieto, respondeu de
primeira.
Aliás, pensou alto: – Jesus era peripatético…
Seguiu-se uma constrangida troca de olhares, mas, antes que o hiato pudesse ser quebrado por alguém com coragem para retrucar a afronta, dona Dirce, a secretária, interrompeu a reunião para dizer que o gerente de RH precisava falar urgentemente com o professor. E lá se foi ele, deixando a sala à vontade para conspirar.
- Não sei vocês, mas eu achei esse comentário de extremo mau gosto – disse a Laura.
- Eu nem diria de mau gosto, Laura. Eu diria ofensivo mesmo – emendou o Jorge, para acrescentar que estava chocado, no que foi amparado por um silêncio geral.
- Talvez o professor não queira misturar religião com treinamento – ponderou o Sales, que era o mais ponderado de todos.
- Mas eu até vejo uma razão para isso…
- Que é isso, Sales? Que razão?
- Bom, para mim, é óbvio que ele é ateu.
- Não diga!
- Digo. Quer dizer, é um direito dele. Mas daí a desrespeitar a religiosidade alheia…
Cheios de fúria, malhamos o professor durante uns dez minutos e, quando já o estávamos sentenciando à fogueira eterna, ele retornou. Mas nem percebeu a hostilidade. Já entrou falando: — Então, como ia dizendo, podíamos montar várias salas separadas e colocar umas 20 pessoas em cada uma. É verdade que cada treinador teria de repetir a mesma apresentação várias vezes, mas…
Por que vocês estão me olhando desse jeito?
- Bom, falando em nome do grupo, professor, essa coisa aí de peripatético, veja bem…
- Certo! Foi daí que me veio a idéia. Jesus se locomovia para fazer pregações, como os filósofos também faziam, ao orientar seus discípulos.
Mas Jesus foi o Mestre dos Mestres, portanto a sugestão de usar o Sermão da Montanha foi muito feliz.
Teríamos uma bela mensagem moral e o deslocamento físico… Mas que cara é essa?… Peripatético quer dizer ‘o que ensina caminhando’.
E nós ali, encolhidos de vergonha.
Bastaria um de nós ter tido a humildade de confessar que desconhecia a palavra
que o resto concordaria e tudo se resolveria com uma simples ida ao
dicionário.Isto é, para poder ensinar, antes era preciso aprender.
Finalmente, aprendemos. Duas coisas. A primeira é: o fato de todos estarem de
acordo não transforma o falso em verdadeiro.E a segunda é que a sabedoria tende
a provocar discórdia, mas a ignorância é quase sempre unânime.
(Artigo escrito por Max Gehringer publicado na Revista VOCÊ SA.)
A Fábula das Pulguinhas - Para refletir...(texto adaptado de Max Gehringer)
Muita gente acha que a solução para os seus problemas está numa mudança
radical. Como se tudo que a gente tivesse feito e criado fosse errado. Acontece
que muitas vezes uma pequena mudança ou ajuste pode fazer mais efeito do que
uma grande mudança. É o que ensina a história das pulgas.
Duas pulgas, uma carioca e outra paulista. Elas estavam reclamando da vida
quando uma disse para a outra: "Sabe qual é o nosso grande problema? É que
nós não sabemos voar. Só sabemos saltar. Aí, quando o cachorro percebe, nossa
chance de sobrevivência é zero. É por isso que existem mais moscas do que
pulgas nesse mundo. Moscas voam!".
Aí as duas pulgas fizeram um "curso de mosca espanhola" e aprenderam
a voar. Mas não ficaram satisfeitas. E uma disse pra outra: "Sabe qual é o
nosso grande problema? Nós ficamos grudadas no corpo do cachorro. Daí o nosso
tempo de reação é mais lento que a coçada dele. Temos que fazer como as
abelhas, que sugam o néctar e voam rapidamente. Então, elas fizeram um curso de
"abelhas italianas". Mas não ficaram satisfeitas. Aí uma disse para a
outra: "Sabe qual é o nosso grande problema? Nosso estômago é muito
pequeno. Escapar do cachorro a gente até escapa, mas não estamos nos
alimentando adequadamente.
Temos que ser como os pernilongos, que tem um barrigão enorme". Portanto,
fizeram um curso de "pernilongo inglês". Mas não ficaram satisfeitas.
Porque, com aquele barrigão enorme, eram facilmente percebidas pelo cachorro e
eram espantadas antes mesmo de conseguir pousar.
Aí, totalmente frustradas porque nada na vida delas dava certo, as duas
encontraram uma saltitante pulguinha americana. como viram que ela estava forte
e animada, as duas pulguinhas perguntaram: "Escuta, o que é que você mudou
que nós ainda não mudamos?". E a pulguinha respondeu: "Nada,
ué?". "Como assim nada?", perguntaram as pulgonas. "Como é
que você escapa das coçadas do cachorro?". e a pulguinha respondeu:
"Ah, é simples.
Eu sento no cocuruto dele. É o único lugar que ele não alcança!
Que eu saiba, estaduais e brasileiro dividindo o ano era o que havia de melhor
nos anos 70 e 80... Era natural, NOSSO, de acordo com nossas características de
país e clubes... Com dirigentes incompetentes, estádios precários, pobreza,
etc... O fato é que FUNCIONAVA, e talvez alguns pequenos ajustes surtissem
melhor efeito do que essa mudança radical para os modelos europeus...
Transformaram nosso futebol, de clubes e torcida por todo o Brasil em um único campeonato com 20 clubes numa "elite", mais 20 na "classe média" e deixaram todos os demais clubes na situação de miseráveis, passando todo o ano de "pires na mão". E isso com a "nobre" justificativa de que é a "salvação" do "futebol brasileiro"
Executiva no Céu
Foi tudo muito rápido.
A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou.
Deu um gemido e apagou.
Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal.
Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas.
Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas.
Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:
-Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A, e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?
-No céu.
-No céu?...
-É. Tipo assim, o céu. Aquele com querubins voando e coisas do gênero.
-Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.
Apesar das óbvias evidências (nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva.
Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa.
E foi aí que o interlocutor sugeriu:
-Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.
-É? E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária?
-Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.
-Assim? (...)
-Pois não?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem.
À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo,
estava o próprio Pedro.
Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações
inesperadas e reagiu rapidinho:
-Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...
-Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio?
-Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo "executiva"?
-Já ouví falar. Mas não é do meu tempo.
Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight.
A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em
modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo
tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica,
por assim dizer, celestial ali na organização.
-Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.
-É mesmo?
-Pode acreditar, porque tenho PHD
-Ah, não sabemos.
-Headcount, então, não deve constar em nenhum versículo, correto?
-Hã?
-Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera
desmotivação. Com o tempo isto aqui vai acabar virando uma anarquia.
Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples
programa de targets individuais e avaliação de performance.
-Que interessante. ..
-Depois, mais no médio prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo: "O melhor céu da América Latina".
-Fantástico!
-É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização de um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver.
-Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe,certo?
-Sobre todas as coisas.
-Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico por exemplo, me parece extremamente atrativo.
-Incrível!
-É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround radical.
-Impressionante!
-Isso significa que podemos partir para a implementação?
-Não. Significa que você terá um futuro brilhante ... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...
5 estagios da carreira
O primeiro estágio é aquele em que um funcionário precisa usar crachá, porque quase ninguém na empresa sabe o nome dele. No segundo estágio, o funcionário começa a ficar conhecido dentro da empresa e seu sobrenome passa a ser o nome do departamento em que trabalha. Por exemplo, Heitor de contas a pagar. No terceiro estágio, o funcionário passa a ser conhecido fora da empresa e o nome da empresa se transformaAlgum dia, e esse dia chega rápido, os únicos amigos com quem poderemos contar serão aqueles poucos que fizemos quando amizade era coisa de amadores.